«No tengo ni idea de la estrategia de la empresa para este año», «Entiendo la estrategia general, pero mis objetivos están muy poco definidos o no son factibles en absoluto»... ¡Cuántas veces he escuchado comentarios así!
Este tipo de fallos de funcionamiento son un gran motivo de preocupación para un CPO, pues a menudo se traducen en:
A continuación, os muestro una presentación del método OKR que funciona muy bien para los equipos de Producto y que yo mismo suelo implementar en Thiga.
El método OKR se creó en Intel y fue implementado por Google en 1999. Desde entonces, Google ha sistematizado este enfoque y muchas otras empresas han seguido su ejemplo.
Este método es muy sencillo y se basa en dos pilares:
En el método OKR, los objetivos no se cuantifican y suelen ser bastante genéricos.
Los resultados clave son los que se encargarán de dar forma a las condiciones de éxito del objetivo: Esto permite:
No deberá multiplicarse el número de resultados clave; con un rango de 2 a 5 resultados clave por objetivo es más que suficiente, pues permite no perderse en demasiados indicadores, evitando así dejar de lado las dimensiones realmente importantes (como optimizar una tasa de transformación sin tener en cuenta la retención, por ejemplo).
Los OKR se plantean en distintos niveles, entre otros en el nivel estratégico, y también en uno más práctico que cada equipo determinará.
A partir del «mission statement» (la razón de ser) de la empresa, la directiva debe definir lo que se considerará un éxito durante el próximo año, es decir, los OKR estratégicos de la organización. Para ello, y por lo general una vez al año, el director ejecutivo se reúne con el comité de dirección directiva para fijar los objetivos comunes a toda la empresa. Creemos que cada miembro del comité debe preparar esta reunión por separado y junto con su equipo correspondiente para identificar las aspiraciones y los criterios de éxito de cada entidad de la empresa.
Esto puede resultar en:
El equipo transforma estos objetivos estratégicos en objetivos de producto, lo que dará lugar a:
Los KR se definen en cada equipo de producto de forma trimestral junto con sus objetivos, y se discuten con la directiva de igual manera. Te recomendamos que comiences por hacer una lista de todos los KR que te parezcan relevantes, pero sin llegar a cuantificarlos, y que asignes los grados de prioridad entre ellos; después, en una segunda etapa, selecciona los más prioritarios y define para cada uno el grado de aspiración cuantificado que lleva asociado.
También se pueden formular los KR de la siguiente manera: «Realizar X nuevas inscripciones durante este período», «para llegar a Y usuarios activos por día» mientras se espera que la cuantificación se lleve a cabo.
Se debe asociar un índice de confianza para cada KR. De hecho, un KR debe considerarse como algo muy ambicioso y difícil de lograr, pero no imposible. El índice de confianza transmite esa dimensión motivacional del método OKR: un buen KR debe tener un índice de confianza de aproximadamente un 50 %, es decir una oportunidad entre dos de lograr el objetivo. Eso significa que los equipos deben apuntar a lo más alto, asumiendo al mismo tiempo el riesgo de no llegar a conseguir el objetivo.
Cuando el período establecido (por lo general, un trimestre) llega a su fin, todos los equipos se reúnen para hacer un balance general de esa etapa y calcular el porcentaje de consecución de los distintos resultados clave según los indicadores fijados previamente.
Por lógica la mayoría de las empresas consideran el no alcanzar los objetivos como un fracaso. No ocurre así con el método OKR. El interés de los OKR no es únicamente cumplir los objetivos, sino también aportar transparencia, coordinar los equipos, animar a las empresas y a las personas a superarse, y a hacerlas conscientes de lo que son capaces de hacer en un tiempo específico.
En este sentido, también es preferible evitar asociar el cumplimiento de los OKR con un sistema de remuneración por primas; si se quiere realmente asociar los OKR con una remuneración, es recomendable acordar una prima a un colaborador incluso si no ha alcanzado sus OKR al 100 %, siempre y cuando este haya demostrado su esfuerzo y que el trabajo llevado a cabo para alcanzar dichos objetivos ha sido óptimo.
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Junto con los objetivos y KR, las iniciativas son el tercer y último pilar del método OKR; una iniciativa es una acción planificada que tiene como meta hacer evolucionar favorablemente uno o varios KR. Se trata de la lista de «acciones» del equipo. Al igual que los objetivos y KR, las iniciativas deben ser transparentes y llevar un seguimiento a largo del tiempo, bien como un Kanban u otro tipo de tablero visual.
Así, llegamos a esta situación:
Para asegurarse de que los objetivos sean realmente un factor en la organización del trabajo diario, y marcar un ritmo al equipo, recomendamos que el trabajo del equipo de Producto se realice de forma similar al de Scrum. El Sprint planning inspirado en Scrum ayuda a determinar el plan de acción para, por ejemplo, los próximos 15 días:
No todo el mundo podrá participar en todos estos acontecimientos: organízalos por equipo (a ser posible, de forma multidisciplinar), pero no te olvides tampoco de comunicar los resultados en la empresa (gestión visual, boletines de noticias, puntos de sincronización rápida, canal de Slack específico...) También puedes inspirarte en este sencillo formato de boletín de noticias para compartir los avances en los OKR:
El método OKR parece muy sencillo, pero su implementación es bastante compleja:
Si quieres dominarlo a la perfección en tu equipo de Producto, ten en cuenta las siguientes dificultades:
Ejemplos de OKR: este sitio incluye numerosos ejemplos de OKR, clasificados según el tipo de actividad. Siempre es interesante compartir ejemplos específicos con los colaboradores para que puedan imaginarse cómo serán sus propios objetivos.
Bibliografía:
Para saber más: descarga el libro Agile Product Management